الوضع الراهن

طورت شركة "Gantry" منصة لتحليل صحة السكان مخصصة للأنظمة الصحية ومنظمات الرعاية المسؤولة (ACOs). ورغم نجاحها في جمع تمويل استثماري بقيمة 18 مليون دولار وتوسيع فريق عملها ليصل إلى 47 موظفاً، إلا أن إيراداتها توقفت عند حاجز 6.5 مليون دولار، بينما كانت تستهلك سيولة نقدية بمعدل 250 ألف دولار شهرياً، مما يعني أن الموارد المالية المتاحة تكفيها لمدة 12 شهراً فقط.

واجه الرئيس التنفيذي خياراً صعباً: إما جمع جولة تمويلية انتقالية (bridge round) بتقييم منخفض، أو تسريح موظفين ومحاولة الوصول إلى الربحية، أو البحث عن مشترٍ للشركة. كان مجلس الإدارة منقسماً في الرأي، وبدأ المستثمرون يفقدون الثقة.

لذا، استعانوا بنا لتقييم الخيارات المتاحة ومساعدتهم في اتخاذ القرار المناسب.

ما توصلنا إليه

كانت الشركة تعاني من مشكلتين: خلل في اقتصاديات الوحدة (unit economics) ومشكلة في التموضع السوقي.

كانت اقتصاديات الوحدة مختلة؛ إذ بلغت تكلفة الاستحواذ على العميل 340 ألف دولار، في حين بلغ متوسط ​​قيمة العقد السنوي 210 آلاف دولار، ومتوسط ​​الفترة الزمنية لاستمرار العميل مع الشركة 2.8 سنة. وهذا يعني أن الشركة كانت تخسر المال مع كل عميل وتحاول تعويض ذلك من خلال زيادة حجم المبيعات. وبدون تغيير جذري في نموذج العمل، لم يكن للشركة مستقبل قابل للاستمرار.

أما التموضع السوقي فكان غير دقيق؛ حيث كانت "Gantry" تبيع منتجها للأنظمة الصحية باعتباره أداة للتحليل، مما وضعها في سوق مزدحمة بالمنافسين تعتمد المنافسة فيها على المزايا والسعر. ولكن عند التحدث مع أفضل عملائهم، وجدنا أنهم يصفون "Gantry" بشكل مختلف؛ إذ اعتبروها حلاً يساعدهم على تجنب الغرامات التي يفرضها برنامج "Medicare" من خلال تحسين تنسيق الرعاية. كان ذلك يمثل عرض قيمة مختلفاً تماماً، ومعه تتغير المعطيات الاقتصادية.

لم تكن الشركة منتهية، لكنها كانت بحاجة إلى تغيير سريع.

ما قمنا به

قمنا بإعادة هيكلة الشركة وتهيئتها لعملية الاستحواذ:

تحولنا نحو تموضع يركز على الامتثال وتجنب المخاطر. توقفنا عن بيع أدوات التحليل وبدأنا نبيع حلولاً لتجنب الغرامات. أتاح لنا ذلك تسعير المنتج بناءً على حجم المخاطر المالية التي نساعد في تخفيفها (حيث بلغ متوسط ​​الغرامات السنوية للعملاء المستهدفين 1.2 مليون دولار) بدلاً من التسعير بناءً على تكلفة البرنامج. ونتيجة لذلك، رفعنا سعر المنتج من 210 آلاف دولار إلى 480 ألف دولار سنوياً.

ركزنا على شريحة سوقية محددة. انسحبنا من التعامل مع الأنظمة الصحية الصغيرة ومنظمات الرعاية المسؤولة (ACOs) الصغيرة، وركزنا حصرياً على الشبكات الكبيرة المتكاملة لتقديم الخدمات الصحية التي تضم 5 مستشفيات أو أكثر. ورغم أن هذا الإجراء قلص حجم السوق المستهدف، إلا أنه أدى إلى تحسن كبير في معدلات تحويل العملاء المحتملين إلى فعليين وفي قيم العقود. خفض معدل استهلاك السيولة وتمديد الفترة التشغيلية المتاحة. قمنا بتقليص عدد الموظفين من 47 إلى 29 موظفاً، حيث ألغينا الأدوار غير المرتبطة مباشرةً بتوليد الإيرادات أو تطوير المنتج. وانخفض معدل استهلاك السيولة (Burn rate) من 250 ألف دولار شهرياً إلى 110 آلاف دولار شهرياً، مما أدى إلى تمديد الفترة التشغيلية المتاحة للشركة من اثني عشر شهراً إلى أربعة وعشرين شهراً.

الاستعداد للبيع. بمجرد استقرار العمل وتحديد موقع استراتيجي جديد للشركة، أطلقنا عملية بيع منظمة. حددنا اثنتي عشرة جهة استحواذ استراتيجية كانت تعمل على بناء منصات خاصة بصحة السكان (population health platforms)، وكانت بحاجة إلى قدرات شركة "Gantry" للمنافسة على عقود الرعاية القائمة على القيمة (value-based care contracts).

النتيجة

استحوذت شركة كبرى متخصصة في تكنولوجيا المعلومات الصحية على "Gantry" بعد أربعة عشر شهراً من بدء عملنا معهم، وذلك مقابل 43 مليون دولار؛ وهو ما يمثل عائداً يعادل 2.4 ضعف الاستثمار الأصلي للمستثمرين الذين كانوا قد شطبوا قيمة الشركة من حساباتهم قبل ستة أشهر فقط.

كان التموضع الاستراتيجي الجديد هو المحرك الرئيسي للتقييم المالي؛ فالجهة المستحوذة لم تكن تشتري مجرد أداة للتحليلات، بل كانت تشتري حلاً للامتثال يتيح لها الفوز بعقود رعاية قائمة على القيمة تتجاوز قيمتها 15 مليون دولار سنوياً.

أخبرنا الرئيس التنفيذي لاحقاً أن قرار حصر نطاق التركيز وإعادة التسعير كان مرعباً؛ إذ بدا الأمر وكأنه تقليص لحجم العمل في أسوأ توقيت ممكن. ومع ذلك، كان ذلك هو السبيل الوحيد لتحقيق نتيجة لا تنتهي بتصفية الشركة.