أخبرنا أحد العملاء ذات مرة برغبته في تطبيق "أفضل الممارسات في المجال" عبر عملياته. وعندما سألنا عن المقصود بذلك، كانت إجابتهم: "أي شيء تفعله الشركات الرائدة في مجالنا".

يبدو هذا منطقياً؛ فإذا كانت الشركات الرائدة تتبع نهجاً معيناً، فلا بد أنه فعال. فلماذا لا ننسخه؟

السبب هو أن أفضل الممارسات تعتمد على السياق؛ فما ينجح مع شركة تبلغ قيمتها 500 مليون دولار وتوظف 800 شخص، قد لا ينجح مع شركة قيمتها 20 مليون دولار وتوظف 60 شخصاً. وما يصلح للأعمال القائمة على معاملات سريعة ومتكررة، لا يصلح لعمليات البيع المعقدة للمؤسسات الكبرى. وما ينجح عندما تتمتع الشركة بهيمنة على السوق، لا ينجح عندما تكون في خضم منافسة شرسة للاستحواذ على حصة سوقية.

نلاحظ هذا الأمر غالباً عند تبني إجراءات عمل جديدة؛ إذ تقرأ شركة ما أن "أمازون" تستخدم إطار عمل معيناً للتخطيط، فتحاول تطبيقه، أو تسمع أن منافساً ناجحاً أعاد هيكلة قسم المبيعات لديه بطريقة معينة، فتنسخ ذلك النموذج.

ثم تفشل المحاولة؛ ليس لأن الممارسة بحد ذاتها سيئة، بل لأنها صُممت لتلائم قيوداً وقدرات وأهدافاً مختلفة.

إليك مثال على ذلك: أرادت شركة برمجيات متوسطة الحجم تطبيق استراتيجية "التسويق الموجه لحسابات محددة" (Account-Based Marketing - ABM) لأنها قرأت أنها تُعد من أفضل الممارسات في مبيعات المؤسسات الكبرى. وبالفعل، استعانت الشركة باستشاري، واشترت التقنية اللازمة، وأطلقت البرنامج.

وبعد ستة أشهر، لم يطرأ أي تحسن على "قائمة الفرص البيعية المحتملة" (pipeline). وعندما فحصنا الوضع، كانت المشكلة واضحة: لم يكن لديهم عدد كافٍ من الحسابات المستهدفة لتبرير التكاليف والأعباء التشغيلية المترتبة على هذا النهج. فاستراتيجية ABM تنجح عندما يكون التركيز منصباً على 50 إلى 100 حساب عالي القيمة، بينما كانت الشركة تحاول تطبيقها على 800 حساب؛ مما جعل "التخصيص" (personalization) يقتصر فعلياً على مجرد دمج المراسلات (mail merge) باستخدام أداة أكثر تطوراً. وكان الأجدر بهم اتباع نهج أبسط وأكثر ملاءمة للتعامل مع أعداد كبيرة من العملاء.

لم تكن "أفضل الممارسة" خاطئة في حد ذاتها، بل كانت غير مناسبة لوضعهم الخاص.

وينطبق الأمر نفسه على الهيكل التنظيمي؛ إذ ترى الشركات أن منافساً لها أعاد تنظيم أعماله وفقاً لخطوط الإنتاج بدلاً من التقسيم الجغرافي، فتقوم هي الأخرى بالخطوة نفسها. ما يغيب عن بالهم هو أن المنافس أجرى ذلك التغيير لأن منتجاته أصبحت متميزة بما يكفي لتتطلب استراتيجيات مخصصة لطرحها في السوق. أما إذا كانت منتجاتك تشترك في نفس قاعدة العملاء وعملية البيع، فإن إعادة التنظيم حسب المنتج لن تؤدي إلا إلى زيادة التعقيد دون تحقيق أي فائدة.

تُعد "أفضل الممارسات" مفيدة كفرضيات، لا كقواعد إلزامية؛ فهي تخبرك بما نجح مع الآخرين في مواقف مشابهة، لكن "التشابه" لا يعني "التطابق". لذا، عليك فهم سبب نجاح ممارسة معينة، وما إذا كانت الظروف المحيطة بها تنطبق عليك، وما الذي ستحتاج إلى تغييره لتنجح تلك الممارسة في سياق عملك الخاص.

إليك نهج أفضل:

افهم المشكلة التي تعالجها تلك الممارسة. لماذا تبنتها الشركة الأخرى؟ وما الذي كانت تحاول إصلاحه؟ وهل تعاني أنت من المشكلة ذاتها؟

قيّم ما إذا كنت تمتلك المتطلبات الأساسية. هل تتطلب الممارسة قدرات أو موارد أو نطاق عمل لا تملكه حالياً؟ وإذا كان الأمر كذلك، هل يمكنك بناء هذه المقومات أم أنك بحاجة إلى نهج مختلف؟

جَرِّب قبل الالتزام الكامل. طبّق الممارسة بشكل تجريبي مع فريق واحد، أو في منطقة واحدة، أو على خط إنتاج واحد. تحقق من نجاحها في بيئة عملك قبل تعميمها على نطاق واسع.

تتجاهل معظم الشركات هذه الخطوات؛ إذ تكتفي بملاحظة الممارسة، وتفترض نجاحها، ثم تطبقها على نطاق واسع، لتتفاجأ لاحقاً بفشلها أو تحقيقها لنتائج متواضعة.

الهدف ليس تقليد ما يفعله الآخرون، بل حل مشكلاتك الخاصة بأساليب تتناسب مع سياقك المحدد. قد يعني هذا أحياناً تبني "أفضل الممارسات"، وقد يعني أحياناً أخرى تجاهلها تماماً وابتكار حل مخصص يلائم احتياجاتك.

الاستراتيجية لا تعني التقليد، بل تعني اختيار ما يحقق النجاح لك.