تخلط معظم الشركات بين الاستراتيجية والتخطيط؛ فهي تضع خارطة طريق مفصلة، ​​وتوزع المبادرات على الأقسام، وتحدد أهدافاً ربع سنوية، ثم تطلق على ذلك اسم "استراتيجية". لكن الأمر ليس كذلك.

التخطيط هو تحديد ما تنوي القيام به، أما الاستراتيجية فهي تحديد ما لن تقوم به.

تقول الخطة: سندخل ثلاثة أسواق جديدة، ونطلق منتجين جديدين، ونوظف خمسين شخصاً، ونزيد الإيرادات بنسبة 40%. إنها مجرد قائمة بالأنشطة.

أما الاستراتيجية فتقول: سنركز على عملاء المؤسسات الكبرى في قطاع الخدمات المالية، ونتجاهل الشركات الصغيرة، ونوقف العمل بالمنتج الموجه للمستهلكين الأفراد، ونصبح الأفضل عالمياً في حل هذه المشكلة المحددة. إنها مجموعة من الخيارات والقرارات.

تكمن مشكلة التخطيط دون استراتيجية في أنك ينتهي بك المطاف بأداء الكثير من المهام بشكل سيء بدلاً من أداء مهام قليلة بشكل متقن. تبدو كل فرصة جذابة عند تقييمها بمعزل عن غيرها؛ فالسوق الجديد واعد، والمنتج الجديد قد يدر إيرادات، والشراكة تبدو منطقية.

لكن مواردك محدودة—سواء كانت رأس المال أو الوقت أو التركيز أو الكفاءات البشرية. والموافقة على كل شيء تعني عدم توفر الموارد الكافية لأي منها؛ فتطلق المنتج ولكنك لا تسوقه بالشكل الصحيح، وتدخل السوق ولكنك لا تلتزم بما يكفي لتحقيق النجاح فيه، وتبرم الشراكة ولكنك لا تدمجها في صلب العمليات التشغيلية.

تتمحور الاستراتيجية حول المفاضلة واتخاذ القرارات الصعبة؛ أي القول: "سنتميز في هذا المجال، مما يعني أن أداءنا سيكون متواضعاً أو غائباً تماماً في ذاك المجال". إنها تعني تركيز الموارد على الفرص ذات العائد الأعلى والتخلي عن بقية الفرص.

هذا الأمر يسبب شعوراً بعدم الارتياح؛ فهو يعني إبلاغ فريق المبيعات بأنهم لن يسعوا وراء كل صفقة، وإخبار فريق المنتج بأنهم لن يطوروا كل ميزة يطلبها العملاء، وإعلام مجلس الإدارة بأنك ستنسحب من سوق لا يزال يدر إيرادات لأنه لم يعد يخدم التوجه الاستراتيجي للشركة.

لكن هذا الشعور بعدم الارتياح هو جوهر الأمر برمته؛ فإذا لم تكن استراتيجيتك تجبرك على رفض أمور تبدو معقولة ومنطقية، فهي ليست استراتيجية، بل مجرد وصف لما تفعله حالياً. تعاونّا مع شركة كانت تمتلك عرضاً تقديمياً لـ "استراتيجية النمو" يتضمن اثنتي عشرة مبادرة. وعندما سألناهم عن المبادرات الثلاث الأكثر أهمية، عجزوا عن الإجابة؛ فقد كان كل شيء يمثل أولوية، وبالتالي لم يعد لأي شيء منها أولوية حقيقية.

أجبرناهم على اختيار ثلاث مبادرات فقط، وإلغاء البقية، وتوجيه كافة الموارد نحو الأمور التي من شأنها دفع عجلة العمل للأمام فعلياً. بدا الأمر محفوفاً بالمخاطر، لا سيما وأن بعض تلك المبادرات الأخرى كانت تدرّ إيرادات للشركة؛ إلا أن البديل -أي تشتيت الموارد بين اثني عشر أمراً- كان ينطوي على مخاطرة أكبر.

وبعد مرور ثمانية عشر شهراً، ارتفعت الإيرادات بنسبة 87% وتحسنت هوامش الربح. لم يكن ذلك لأنهم أنجزوا المزيد من المهام، بل لأنهم أنجزوا مهاماً أقل، ولكن بجودة وكفاءة أعلى.

فالاستراتيجية لا تعني إضافة المزيد من المبادرات، بل تعني استبعاد كل ما هو غير مهم.