ما وجدناه

كانت الفرصة حقيقية. والسوق كان موجوداً. ولكن كل شيء تقريباً يتعلق بالتنفيذ كان خاطئاً.

كانوا يبيعون للعملاء الخطأ. في أمريكا الشمالية، كان عملاء غريثورن (Greythorne) الأساسيون هم موردو الفئة الأولى (Tier 1) في قطاع الطيران والفضاء الذين يقدرون الموثوقية ومستعدون لدفع سعر إضافي. أما في أوروبا، فقد كانوا يستهدفون موردي الفئة الثانية والثالثة (Tier 2 and Tier 3) الذين يركزون على السعر ويرون في غريثورن علامة تجارية غير معروفة ليس لها سجل نجاح محلي. وكانوا يخسرون الصفقات لصالح منافسين محليين كانوا أرخص بنسبة تتراوح بين 15 و20%.

لقد أساؤوا فهم نموذج التوزيع. في أمريكا الشمالية، كانت غريثورن تبيع بشكل مباشر. أما في أوروبا، فقد كان السوق منظماً حول موزعين تقنيين يمتلكون علاقات مع الشركات المصنعة للمعدات الأصلية (OEMs) ويقدمون دعماً محلياً. وكان نهج البيع المباشر لشركة غريثورن يفشل لأنهم لم يمتلكوا علاقات قائمة ولم يتمكنوا من تقديم نفس المستوى من الخدمة المحلية.

كان تسعيرهم خاطئاً. لقد حددوا الأسعار بناءً على هيكل التكلفة في أمريكا الشمالية مضافاً إليه هامش للتعقيد. لكن المنافسين الأوروبيين كانوا يتمتعون بتكاليف عمالة أقل وكانوا يسعرون بقوة للدفاع عن حصتهم السوقية. كانت أسعار غريثورن أعلى بنسبة 30% دون وجود مبرر واضح للقيمة.

ما قمنا به

لقد أعدنا بناء استراتيجية الدخول من الصفر:

التحول إلى استهداف الفئة الأولى حصرياً. حددنا اثني عشر مورداً من الفئة الأولى في قطاع الطيران والفضاء في أوروبا يمتلكون نفس مواصفات أفضل عملاء غريثورن في أمريكا الشمالية - يركزون على الجودة، ويتجنبون المخاطر، ومستعدون للدفع مقابل الموثوقية. وبنينا نهجاً مستهدفاً يعتمد على الحسابات ركّز على تلك الشركات الاثني عشر.

الشراكة مع موزعين معتمدين. بدلاً من منافسة قنوات التوزيع، عملنا معها. وقّعنا اتفاقيات حصرية مع ثلاثة موزعين تقنيين لديهم بالفعل علاقات مع عملائنا المستهدفين. تولى هؤلاء الموزعون الخدمات اللوجستية والدعم المحلي، بينما قدمت غريثورن المنتج والخبرة الفنية.

إعادة التسعير بناءً على القيمة، وليس التكلفة. أعدنا التموضع حول التكلفة الإجمالية للملكية - مع التأكيد على أن مكونات غريثورن تتميز بعمر خدمة أطول ومعدلات فشل أقل، مما يقلل من تكاليف الصيانة ووقت التوقف عن العمل. وكان السعر الإضافي مبرراً بانخفاض التكاليف الإجمالية على مدى العمر الافتراضي، وليس فقط بالجودة.

النتيجة

بعد ثمانية عشر شهراً من هذا التحول:

• وصلت الإيرادات الأوروبية إلى 14.3 مليون دولار (مقابل الهدف الأصلي البالغ 12 مليون دولار)

• أصبحت غريثورن المورد الرئيسي لستة من الحسابات الاثني عشر المستهدفة

• انخفض معدل الاستنزاف الشهري للمال من 180 ألف دولار إلى نقطة التعادل

• تطابق هامش الربح الإجمالي في أوروبا مع هوامش أمريكا الشمالية عند 42%

تعتبر الأعمال الأوروبية الآن واحدة من أسرع قطاعات غريثورن نمواً، وتدرس الإدارة حالياً التوسع في آسيا باستخدام نفس خطة العمل.