تفشل معظم عمليات الدمج بعد الاستحواذ لسبب لا يريد أحد الاعتراف به: وهو أن الجهة المستحوذة لا ترغب فعلياً في الدمج.

يقولون إنهم يريدون ذلك. يضعون الخطة. يشكلون فريق الدمج. يتحدثون عن التآزر والقدرات المشتركة. ولكن عندما يحين وقت اتخاذ القرارات الصعبة - أي نظام يجب الإبقاء عليه، وأي عملية يجب توحيدها، وأي الأدوار يجب إلغاؤها - يترددون ويتلكأون.

لأن الدمج يعني الصراع. ويعني إخبار الأشخاص بأن طريقتهم في أداء الأمور ستزول. ويعني الاستغناء عن منتجات لا تزال تدر إيرادات. ويعني إغلاق منشآت عمل فيها أشخاص لمدة عشرين عاماً. ويعني جعل وظيفة شخص ما فائضة عن الحاجة.

لذا، بدلاً من الدمج، يتعايشون معاً. فريقا مبيعات يتواصلان مع نفس العملاء. نظامان ماليان ينتجان أرقاماً مختلفة. مجموعتان من العمليات لنفس الوظيفة. يسمون ذلك "الحفاظ على الاستقلالية" أو "الحفاظ على ما جعل كل عمل ناجحاً". ما يفعلونه حقاً هو تجنب اتخاذ القرارات.

وتظهر التكلفة في كل مكان. يصاب العملاء بالارتباك بسبب الرسائل المتضاربة. لا يعرف الموظفون لمن يرفعون تقاريرهم أو أي عملية يجب اتباعها. أما أوجه التآزر التي بدت واضحة في نموذج التقصي اللازم فلا تتحقق أبداً لأنه لا أحد يريد أن يكون الشخص الذي يضحي بالرمز المقدس.

لقد قدنا عمليات دمج لم تتحقق فيها أهداف الأرباح قبل الفوائد والضرائب والإهلاك والاستهلاك (EBITDA) بنسبة 40% بعد عامين من إغلاق الصفقة. ليس لأن فرضية الصفقة كانت خاطئة، بل لأن القيادة لم تستطع تحمل القرارات المطلوبة لتنفيذها.

عمليات الدمج الناجحة هي تلك التي يمتلك فيها شخص ما السلطة والرغبة في اتخاذ قرارات غير شعبية. يقررون أي علامة تجارية ستبقى. يختارون نظام تخطيط موارد المؤسسات (ERP) واحداً ويستغنون عن الآخر. يدمجون المنشآت حتى عندما يكون ذلك مؤلماً. يضعون الهيكل التنظيمي بناءً على الكفاءة، لا السياسة.

هذا لا يعني التهور، بل يعني الحسم. فالدمج ينطوي بطبيعته على إحداث اضطراب. ومحاولة تجنب هذا الاضطراب تؤدي فقط إلى إطالة أمد الألم لسنوات بدلاً من أشهر.

إذا كنت قد استحوذت على شركة وتوقفت عملية الدمج، فالمشكلة على الأرجح ليست في الخطة، بل في عدم وجود تفويض لأي شخص لتنفيذها.