الوضع الحالي

قامت شركة Gantry ببناء منصة لتحليلات صحة السكان للأنظمة الصحية ومنظمات الرعاية الخاضعة للمساءلة (ACOs). لقد جمعوا 18 مليون دولار من التمويل الاستثماري ونموا إلى 47 موظفًا، لكن الإيرادات استقرت عند 6.5 مليون دولار وكانوا يخسرون 250 ألف دولار شهريًا. وكان لديهم اثنا عشر شهرًا فقط من السيولة المتبقية للاستمرار.

كان الرئيس التنفيذي يواجه خيارًا صعبًا: جمع جولة تمويلية تكميلية بتقييم منخفض، أو تسريح الموظفين ومحاولة الوصول إلى الربحية، أو البحث عن مشترٍ. كان مجلس الإدارة منقسمًا، وكان المستثمرون يفقدون الثقة.

لقد استعانوا بنا لتقييم الخيارات ومساعدتهم في اتخاذ القرار.

ما وجدناه

كانت الشركة تعاني من مشكلتين: مشكلة في اقتصاديات الوحدة ومشكلة في تحديد التموضع في السوق.

كانت اقتصاديات الوحدة معطلة. بلغت تكلفة جذب العميل 340 ألف دولار، بينما بلغت القيمة السنوية المتوسطة للعقد 210 آلاف دولار. وكان متوسط عمر العميل 2.8 سنة. يعني ذلك أنهم كانوا يخسرون المال مع كل عميل ويحاولون تعويض ذلك من خلال زيادة حجم المبيعات. ولم تكن الشركة قابلة للاستمرار ما لم يغيروا هذا النموذج بشكل جذري.

كان تموضع الشركة في السوق خاطئًا. كانت Gantry تبيع للأنظمة الصحية باعتبارها أداة تحليلات، مما وضعها في سوق مزدحمة تتنافس فيها على الميزات والسعر. ولكن عندما تحدثنا إلى أفضل عملائها، وصفوا Gantry بشكل مختلف—كحل ساعدهم في تجنب غرامات الرعاية الطبية (Medicare) من خلال تحسين تنسيق الرعاية. كانت تلك قيمة مقترحة مختلفة باقتصاديات مختلفة تمامًا.

لم تكن الشركة قد ماتت بعد، لكنها كانت بحاجة إلى التغيير وبسرعة.

ما قمنا به

أعدنا هيكلة الشركة وهيأناها للاستحواذ:

التحول إلى تموضع يركز على الامتثال وتجنب المخاطر. توقفنا عن بيع التحليلات وبدأنا في بيع تجنب الغرامات. أتاح لنا ذلك تحديد السعر بناءً على المخاطر المالية التي نحد منها (بلغ متوسط الغرامات 1.2 مليون دولار سنويًا للعملاء المستهدفين) بدلاً من تكلفة البرمجيات. وأعدنا تسعير المنتج من 210 آلاف دولار إلى 480 ألف دولار سنويًا.

التركيز على شريحة ضيقة. خرجنا من الأنظمة الصحية الأصغر ومنظمات الرعاية الخاضعة للمساءلة (ACOs)، وركزنا حصريًا على شبكات تقديم الخدمات المتكاملة الكبيرة التي تضم 5 مستشفيات أو أكثر. أدى هذا إلى تقليص السوق المتاحة ولكنه أدى إلى تحسين معدلات التحويل وقيم العقود بشكل كبير.

تقليص النفقات وتمديد فترة السيولة. قمنا بخفض عدد الموظفين من 47 إلى 29 موظفًا، مستغنين عن الأدوار التي لم تكن مرتبطة مباشرة بالإيرادات أو تطوير المنتجات. وانخفض معدل استهلاك السيولة من 250 ألف دولار شهريًا إلى 110 آلاف دولار شهريًا، مما أدى إلى تمديد فترة السيولة المتبقية من اثني عشر شهرًا إلى أربعة وعشرين شهرًا.

الاستعداد للبيع. بمجرد استقرار الشركة وإعادة تموضعها، أدرنا عملية بيع منظمة. حددنا اثني عشر مشتريًا استراتيجيًا كانوا يبنون منصات لصحة السكان ويحتاجون إلى قدرات Gantry للمنافسة على عقود الرعاية القائمة على القيمة.

النتيجة

استحوذت شركة تكنولوجيا معلومات صحية كبرى على Gantry بعد أربعة عشر شهرًا من بدء عملنا معهم مقابل 43 مليون دولار—وهو ما يمثل عائدًا يعادل 2.4 ضعفًا للمستثمرين الذين كانوا قد شطبوا الشركة واعتبروها خاسرة قبل ستة أشهر.

كان التموضع الجديد هو المحرك الأساسي لهذا التقييم. لم يكن المشتري يشتري أداة تحليلات، بل كان يشتري حلاً للامتثال يتيح له البيع في عقود رعاية قائمة على القيمة تزيد قيمتها عن 15 مليون دولار سنويًا.

أخبرنا الرئيس التنفيذي لاحقًا أن قرار تضييق التركيز وإعادة التسعير كان مرعبًا—فقد بدا الأمر وكأنه تقليص لحجم الشركة في أسوأ وقت ممكن. ولكنه كان المسار الوحيد للوصول إلى نتيجة لا تنتهي بتصفية الشركة.