أخبرنا أحد العملاء ذات مرة أنه يريد تطبيق "أفضل الممارسات في هذا المجال" عبر عملياته. وعندما سألناه عما يعنيه ذلك، قال: "كل ما يفعله المتفوقون في مجالنا".

تبدو هذه الفكرة معقولة. فإذا كان القادة يفعلون شيئاً ما، فلا بد أنه ناجح. فلماذا لا نقوم بنسخه؟

لأن أفضل الممارسات تعتمد على السياق. فما ينجح مع شركة تبلغ قيمتها 500 مليون دولار وتضم 800 موظف لا ينجح مع شركة تبلغ قيمتها 20 مليون دولار وتضم 60 موظفاً. وما ينجح في الأعمال التجارية ذات المعاملات السريعة لا ينجح في مبيعات الشركات الكبرى والمعقدة. وما ينجح عندما تهيمن على السوق لا ينجح عندما تكافح من أجل الحصول على حصة فيه.

ونحن نرى هذا في كثير من الأحيان مع تبني العمليات. تقرأ شركة ما أن أمازون تستخدم إطار عمل تخطيطي معين، فتحاول تنفيذه. أو يسمعون أن منافساً ناجحاً قد أعاد هيكلة مؤسسة المبيعات الخاصة به بطريقة معينة، فيقومون بنسخ هذا النموذج.

ثم لا ينجح الأمر. ليس لأن الممارسة سيئة، بل لأنها صُممت لقيود مختلفة، وقدرات مختلفة، وأهداف مختلفة.

إليك مثالاً على ذلك: أرادت شركة برمجيات متوسطة الحجم تطبيق التسويق القائم على الحسابات لأنها قرأت أنه من أفضل الممارسات لمبيعات الشركات الكبرى. فاستعانت بمستشار، واشترت التكنولوجيا، وأطلقت البرنامج.

وبعد مرور ستة أشهر، لم يتحسن تدفق المبيعات. وعندما نظرنا في الأمر، كانت المشكلة واضحة: لم يكن لديهم ما يكفي من الحسابات المستهدفة لتبرير النفقات الإضافية. ينجح التسويق القائم على الحسابات عندما تركز على 50 إلى 100 حساب عالي القيمة. لكنهم كانوا يحاولون القيام بذلك مع 800 حساب، مما يعني أن "التخصيص" لم يكن سوى دمج بريد باستخدام أداة أكثر تطوراً. وكان من الأفضل لهم اتباع نهج أبسط وأكثر كثافة.

لم تكن أفضل الممارسات خاطئة في حد ذاتها. بل كانت خاطئة بالنسبة لهم.

ويحدث الشيء نفسه مع الهيكل التنظيمي. ترى الشركات أن أحد المنافسين قد أعاد التنظيم على أساس خطوط الإنتاج بدلاً من التوزيع الجغرافي، فيفعلون الشيء نفسه. وما يغفلونه هو أن المنافس قد أجرى هذا التغيير لأن منتجاته أصبحت متميزة بما يكفي لتتطلب استراتيجيات مخصصة للوصول إلى السوق. فإذا كانت منتجاتك تشترك في نفس العملاء وعملية المبيعات، فإن إعادة التنظيم حسب المنتج يضيف تعقيداً دون فائدة تذكر.

إن أفضل الممارسات مفيدة كفرضيات، وليست كأوامر ملزمة. فهي تخبرك بما نجح مع الآخرين في مواقف مماثلة. لكن المماثلة لا تعني التطابق. فأنت بحاجة إلى فهم سبب نجاح ممارسة معينة، وما إذا كانت تلك الشروط تنطبق عليك، وما تحتاج إلى تغييره لإنجاحها في سياقك الخاص.

إليك نهجاً أفضل:

افهم المشكلة التي تحلها هذه الممارسة. لماذا تبنتها الشركة الأخرى؟ ما الذي كانوا يحاولون إصلاحه؟ وهل هذه مشكلتك أنت أيضاً؟

قيّم ما إذا كانت لديك المتطلبات الأساسية. هل تتطلب هذه الممارسة قدرات أو موارد أو حجماً لا تملكه؟ إذا كان الأمر كذلك، فهل يمكنك بناؤها، أم أنك بحاجة إلى نهج مختلف؟

اختبر قبل أن تلتزم بالكامل. جرب الممارسة مع فريق واحد، أو منطقة واحدة، أو خط إنتاج واحد. وانظر ما إذا كانت تنجح في بيئتك قبل تعميمها في كل مكان.

تتجاهل معظم الشركات هذه الخطوات. فهم يرون الممارسة، ويفترضون أنها ستنجح، ثم يطبقونها على نطاق واسع. ثم يفاجأون عندما تفشل أو تؤدي إلى نتائج متواضعة.

ليس الهدف هو القيام بما يفعله الآخرون. بل الهدف هو حل مشكلاتك المحددة بنهج يناسب سياقك الخاص. وأحياناً يعني ذلك تبني أفضل الممارسات. وأحياناً أخرى يعني تجاهلها تماماً وبناء شيء مخصص لك.

الاستراتيجية لا تتعلق بالنسخ والتقليد. بل تتعلق باختيار ما يناسبك.