تخلط معظم الشركات بين الإستراتيجية والتخطيط. فهم يضعون خارطة طريق مفصلة، ويوزعون المبادرات على الأقسام، ويحددون أهدافاً ربع سنوية، ويسمون ذلك إستراتيجية. لكنها ليست كذلك.

التخطيط هو تحديد ما ستقوم بفعله. أما الإستراتيجية فهي تحديد ما لن تقوم بفعله.

الخطة تقول: سندخل ثلاثة أسواق جديدة، ونطلق منتجين جديدين، ونوظف خمسين شخصاً، ونزيد الإيرادات بنسبة 40%. إنها قائمة من الأنشطة.

بينما تقول الإستراتيجية: سنركز على عملاء الشركات الكبرى في الخدمات المالية، ونتجاهل الشركات الصغيرة، ونلغي منتج المستهلك، ونصبح الأفضل في العالم في حل هذه المشكلة الواحدة. إنها مجموعة من الخيارات.

المشكلة في التخطيط دون إستراتيجية هي أن ينتهي بك المطاف بفعل أشياء كثيرة بشكل سيء بدلاً من فعل أشياء قليلة بشكل جيد. تبدو كل فرصة جذابة عندما تقيمها بمعزل عن غيرها. فالسوق الجديدة لها إمكانيات واعدة، والمنتج الجديد قد يدر إيرادات، والشراكة تبدو منطقية.

ولكن لديك موارد محدودة — رأس المال، الوقت، الانتباه، والموهبة. والموافقة على كل شيء تعني أنك لن تملك الموارد الكافية لأي شيء. فقد تطلق المنتج ولكنك لا تسوقه بشكل صحيح، أو تدخل السوق ولكنك لا تلتزم بما يكفي للفوز، أو توقع الشراكة ولكنك لا تدمجها في العمليات التشغيلية.

تتمحور الإستراتيجية حول تقديم التنازلات (المقايضة). إنها تعني أن تقول: سنكون رائعين في هذا الأمر، مما يعني أننا سنكون متوسطين أو غائبين تماماً في ذاك الأمر. إنها تتعلق بتركيز الموارد على الفرص ذات العائد الأعلى والابتعاد عن الباقي.

هذا الأمر غير مريح. فهو يعني إخبار فريق المبيعات أنك لن تطارد كل صفقة، وإخبار فريق المنتج أنك لن تبني كل ميزة يطلبها العملاء، وإخبار مجلس الإدارة بأنك ستخرج من سوق لا تزال تدر إيرادات لأنها ليست إستراتيجية.

لكن عدم الارتياح هذا هو المغزى الأساسي. إذا لم تجبرك إستراتيجيتك على قول "لا" لأمور تبدو معقولة، فهي ليست إستراتيجية. إنها مجرد وصف لما تقوم بفعله حالياً.

لقد عملنا مع شركة كانت لديها عرض تقديمي لـ "إستراتيجية النمو" يتضمن اثنتي عشرة مبادرة. وعندما سألناهم عن أهم ثلاث مبادرات، لم يتمكنوا من الإجابة. كان كل شيء يمثل أولوية، وبالتالي لم يكن هناك أي أولوية على الإطلاق.

لقد أجبرناهم على اختيار ثلاث مبادرات وإلغاء الباقي، وتركيز جميع الموارد على الأمور التي من شأنها دفع العمل إلى الأمام حقاً. بدا الأمر محفوفاً بالمخاطر، حيث كانت الإيرادات تأتي من بعض تلك المبادرات الأخرى. ولكن البديل — وهو توزيع الموارد على اثني عشر شيئاً — كان أكثر خطورة.

بعد ثمانية عشر شهراً، ارتفعت الإيرادات بنسبة 87% وتحسنت الهوامش الربحية. ليس لأنهم فعلوا المزيد، بل لأنهم فعلوا الأقل بشكل أفضل.

لا تهدف الإستراتيجية إلى إضافة مبادرات، بل تهدف إلى طرح كل ما ليس له أهمية.